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 　　本文重點談農(nóng)資企業(yè)在戰(zhàn)略上重視銷售的時，要注意哪些方法和技巧來提升我們的銷售管理水平。

　　說起銷售，很多人并不能準確的區(qū)分開與營銷的區(qū)別。銷售是營銷的一種實現(xiàn)方式，營銷是個整合資源的系統(tǒng)工程，而銷售只是其中一套打法，是一種被整合的資源。但我們農(nóng)資行業(yè)內(nèi)，很多企業(yè)把這兩個概念畫了等號，這就造成了一系列的企業(yè)運營問題。

　　所以，談銷售，首先還是要準確的理解銷售，才能有節(jié)制的發(fā)揮銷售本該有的職能，而不會恣意擴大銷售的主導權偏離公司的運營軌道。拼命抓銷售，有的時候是本末倒置的做法。常常會因為過分強調(diào)結果，導致不擇手段，短期行為的出現(xiàn)。

　　傷害了品牌的長期成長性，同時對客戶來說也相當于殺雞取卵。所以，本文雖然在嘗試分析銷售工作的改進方法，但筆者仍然反對企業(yè)盲目的將抓銷售作為企業(yè)經(jīng)營的首要任務。一家健康長久的企業(yè)，營銷工作是核心。營銷是一種理念，是一種整合資源的思路，具有大局觀和長期性。

　　工業(yè)肥銷售和成品肥市場不同，業(yè)務員要區(qū)別管理。

　　國內(nèi)很多大型的肥料企業(yè)，不論是生產(chǎn)主導型的，還是渠道主導型的，在操作市場的時候，通常建立的是一支銷售隊伍，然后按照各自負責的區(qū)域進行分工。但這些企業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營的產(chǎn)品是多樣化的，既有貿(mào)易型的氯化銨、磷酸一銨、氯化鉀等原料肥，也有分銷型的復合肥、生物肥、有機肥等品牌效應較高的需要做渠道下沉的成品肥。

　　這樣的安排，看似合理，但實際有嚴重的隱患在其中。做原料肥的，要求業(yè)務員對行情波動要敏感，而且擁有幾個實力強的大客戶，以便隨時在波動劇烈可完成甩貨降低風險;而做品牌成品肥的業(yè)務員，真正要求他們要跑斷腿、磨破嘴的沉下去，一個市場一個市場的啃。

　　既要對代理商能做到服務周到，還要對二級零售商做到管控。這兩類產(chǎn)品對業(yè)務員的要求完全不一樣，但是很多企業(yè)并沒有注意到。大部分只能做到對區(qū)域的劃分管理，沒有做產(chǎn)品類別的劃分管理。

　　囫圇吞棗的管理著市場，無限地鞭笞著業(yè)務員，最后卻發(fā)現(xiàn)大客戶關系沒有那么鐵，小市場沒有做深入。所以，做老板的一定要認識到，永遠不要奢望業(yè)務員既能陪大客戶出入大酒店，又能和小零售商挽起褲管跑田間地頭。

　　同廠不同品牌市場運作，產(chǎn)品系列要有差別。

　　這樣的運作模式一般是生產(chǎn)型企業(yè)常遇到的問題。為了擴張市場，提升市場占有率，在產(chǎn)品創(chuàng)新乏力的時候，通常會選擇這樣的模式。注冊一個額外的品牌，與主力品牌共線生產(chǎn)。從決策層考慮的角度出發(fā)，他們認為這樣可以有效降低成本，并且在不傷害原有渠道的情況下增加額外銷量。

　　這種想法本身并沒有錯，錯就錯在這樣的操作往往開始運作后，沒有跟上有效的市場營銷管理。因為，這種操作本身就是一種被動的營銷決策，是被市場牽著走的，是一種懶政甚至是營銷瀆職。直接的結果首先就是產(chǎn)品線失控，無限制的跟隨市場，市場需要什么就生產(chǎn)什么，只追求銷量而失去利潤導向。

　　其次造成兩種品牌沒有絲毫的差異化，客戶也無法有效分類和分級，并且客戶怨聲載道。最后造成，不同品牌重疊的市場上，價格越賣越低，惡性競爭，最后受傷害的還是企業(yè)自身。

　　所以，抓銷售不能被市場牽著走，要做好產(chǎn)品牌梳理和產(chǎn)品規(guī)劃，為不同品牌的產(chǎn)品做好產(chǎn)品定位，堅持內(nèi)部的差異化路線。

　　如果自身產(chǎn)品都沒有差異，那如何才能在市場上找到自己的目標定位?銷售，還是要有營銷的整合理念，至少應該做到對不同品牌的產(chǎn)品進行市場定位、價格設計、渠道梳理、促銷規(guī)劃，不能只是銷售、銷售在銷售，那太低級了。

　　管銷售的領導要給業(yè)務員打工，為他們掃清障礙。

　　行業(yè)內(nèi)很多管銷售的領導，大多是近些年成長起來的。尤其是一些領導很多是從基層做銷售起步的，所以通常自認為對銷售管理工作游刃有余。心理學里面有個理論叫歸因理論，人通常認為自己的成功是自己努力的結果，而別人的成功卻是機遇等外部因素造成的。

　　所以這里面有個致命的時代轉(zhuǎn)換因素被很多銷售領導所忽視。過去銷售的成功，更多是因為國內(nèi)產(chǎn)能在追趕國內(nèi)的市場成長造成的，雖然也有個人努力的因素，但大環(huán)境是在慢牛行情。股市里有一句話，說牛市中人人都是炒股高手，這是一個道理。

　　但是，過去的銷售經(jīng)驗在現(xiàn)在這個產(chǎn)能嚴重過剩的時代，還能成功嗎?不能說不行，也不能說一定。我們看到今年東北肥料市場，傳統(tǒng)渠道的銷量直線下滑，這些傳統(tǒng)企業(yè)的銷售領導有考慮過他們的管理方式是不是合理的嗎?所以，作為一個合格的銷售領導，更多應該去支持下屬在新的環(huán)境下去探索新的銷售模式，而不是簡單的命令和要求。

　　下屬他所能掌握的資源和政策是非常有限的，他們更多的是應該去執(zhí)行。但如果他們在執(zhí)行的過程中，產(chǎn)生的正常費用報不了，申請的宣傳品老是不對路，給客戶的價格政策遲遲不能推出，我想任何一名業(yè)務員，你再要求他下沉網(wǎng)絡，多跑客戶，他都很難頻繁找客戶談更多的合作。所以，銷售的領導，把更多的精力投放在掃清業(yè)務障礙上，給業(yè)務員們打打工，你的銷售兄弟們才能把精力聚焦在市場上，才敢往前沖。

　　最最重要的，抓銷售工作要先抓財務工作。

　　現(xiàn)在流行的銷售管理工作里，是通過各種內(nèi)部的對業(yè)務人員的激勵政策，加上對外部客戶的各種促銷獎勵政策實現(xiàn)的。對內(nèi)，團隊如何提成和獎勵直接關系到了業(yè)務人員是否能“跑斷腿、磨破嘴”;對外，我們給客戶承諾的返利、推廣、計息、旅游等等政策，關系到客戶的忠誠度。

　　那么這些內(nèi)外政策的執(zhí)行，難點在哪里?當然是難在執(zhí)行上。領導對下屬的承諾，公司對客戶的承諾，動嘴容易，動刀子割肉難。所以，是否有強有力的財務執(zhí)行是決定銷售牽頭能否成功的營銷模式。

　　我們現(xiàn)有的農(nóng)資行業(yè)，財務從業(yè)人員，大部分在非市場經(jīng)濟環(huán)境成長起來，對于激烈的市場競爭幾乎沒有應變能力。他們能處理的是單一的產(chǎn)品，不變的收款模式，強制性的風險控制，一旦發(fā)生不可控或者超出他們可控范圍的經(jīng)營行為，往往第一反應是降低工作風險，抵制新模式運行。

　　甚至很多公司，到今天都沒有實行ERP類的管理信息系統(tǒng)，部分財務人員思想陳舊成為了阻礙銷售推進的一大障礙。

　　因此，筆者認為銷售的核心在是否能夠整合好公司的財務資源，協(xié)調(diào)好財務工作才能保障對客戶和業(yè)務員的承諾及時兌現(xiàn)，從而支持銷售工作的順利推進。

　　總之，銷售工作作為營銷的一種實現(xiàn)方式，承載了太多不該承受之重，也扭曲了銷售本來的面目。所以，回歸常態(tài)，重新定義銷售也許是當下農(nóng)資企業(yè)最應該思考的戰(zhàn)略決策。謹以此文，獻給戰(zhàn)斗在銷售一線的業(yè)務員。