目前山東復混肥生產企業(yè)已達560多家年產量約2000萬噸無論是企業(yè)數量還是產量均占據全國的30%左右在化肥行業(yè)內形成了一個規(guī)模可觀的“集聚效應”。 但同樣作為復合肥消費大省的廣東卻相形見絀:復合肥生產企業(yè)只有區(qū)區(qū)幾十家產能約300萬噸尚不能滿足省內需求在全國具有影響力的企業(yè)更是鳳毛麟角。 他山之石可以攻玉。10月24日-29日廣東省農業(yè)廳副廳長蔡漢雄率領廣東省土壤肥料總站、南方農村報、部分市(縣)農業(yè)局及復合肥生產企業(yè)等單位負責人一行18人前往山東進行調研深入了解山東多家著名企業(yè)在產品研發(fā)、市場營銷、企業(yè)管理及品牌打造等方面的具體做法。 實際上山東復合肥企業(yè)所處的外部環(huán)境與廣東復合肥企業(yè)類似除擁有少量氮肥資源外也屬典型的“三無”環(huán)境:無原材料優(yōu)勢、無能源優(yōu)勢及無物流優(yōu)勢。但在這樣的環(huán)境中卻涌現出了如金正大、史丹利、紅日阿康等多個優(yōu)秀企業(yè)、行業(yè)巨擘。山東肥企成功發(fā)展的秘訣究竟在哪? 產品策略:符合市場需求 山東肥企最顯而易見的當屬產品創(chuàng)新。近年來化肥市場幾乎每一種熱銷的新品均由山東企業(yè)所引領比如金正大緩控釋肥、史丹利高塔肥、紅日阿康硫基肥、青島住商脲甲醛肥、施可豐穩(wěn)定性肥、中國海大海藻肥、新沭化甲殼素肥…… 山東省土壤肥料總站站長高瑞杰介紹當前市場上的熱門肥料品種都出自山東并不是山東肥企善于炒作。山東肥企多產能大必須要勇于創(chuàng)新才能占據市場先機否則有可能面臨被淘汰的危險。 史丹利公司的發(fā)展軌跡便是其中一個代表:上世紀90年代初及之前國內農業(yè)生產中以施用氮、磷、鉀單質化肥為主也因此常出現土壤板結、中微量元素稀少、土地營養(yǎng)不均衡等現象。發(fā)現這個問題后史丹利董事長高文班經過無數次調查對比和反復試驗創(chuàng)制出適用于不同土壤結構和農作物特點的BB肥讓農作物顯著增產。該配方專用肥于1992年通過專家鑒定和生產許可高文班便在當地成立了第一家復混肥企業(yè)并開發(fā)出高、中、低濃度三大系列共60多個品種的BB肥開創(chuàng)了民營企業(yè)生產BB肥的先河。 之后史丹利又于2003年建起了國內第一條單體高塔熔體造粒復合肥生產線從而將國內復混肥行業(yè)拉進了另一個時代。2005年7月他們又投資1.8億元興建了國內首條第二代雙塔復合肥生產線。隨后他們還開發(fā)出了世界上第一代54%復合肥。 這種創(chuàng)新的基因可以說在山東肥企中普遍存在。業(yè)內人士認為之所以能在山東形成肥料產業(yè)集群最重要原因就是山東肥企特別重視追求產品差異化都有領先于同行的獨到技術和打拼市場的拳頭產品。 營銷模式:積極大膽創(chuàng)新 山東肥企除了熱衷于產品創(chuàng)新外在營銷模式上也進行了積極大膽的創(chuàng)新。 以金正大為例2006年該公司第一條緩控釋肥生產線正式建成投產雖然產品科技含量高節(jié)肥、省工、效果好但由于當時緩控釋肥在國內還是個全新的概念農戶對這一產品認識度低而且產品價格又較高按傳統(tǒng)的推廣模式肯定難見成效。 于是金正大摒棄“層層分銷單純賣產品”的傳統(tǒng)模式建立“專家+業(yè)務員+經銷商”的農化服務體系針對不同的區(qū)域投入不同程度的駐點營銷、農化服務資源幫助經銷商開拓緩控釋肥新業(yè)務。 同樣史丹利也一直在進行營銷模式的創(chuàng)新。據史丹利營銷總監(jiān)章金明介紹從2008年開始該公司就開始在銷售業(yè)績較好的縣采取渠道下沉、產品直接進村的營銷模式；隨后他們又通過與國家雜交水稻工程技術研究中心、國家玉米工程技術研究中心、國家小麥工程技術研究中心的戰(zhàn)略合作關系構建良種良肥配套新模式加速新產品布局全國的步伐。 值得一提的是金正大還與中郵物流簽署肥料銷售配送合作協議建立起獨具特色的郵政物流這一創(chuàng)新的營銷渠道。郵政物流渠道營銷終端網點多、覆蓋范圍廣、輻射程度深具有無可比擬的網絡優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。據了解目前金正大已與335家郵政物流企業(yè)建立合作關系涵蓋25個省區(qū)。 內部管理:重視提高效率 不可否認產品與營銷是企業(yè)搶占市場的兩大法寶。而在山東肥企老板們看來企業(yè)的管理也同樣關鍵。 多數山東肥料企業(yè)特別注重企業(yè)內部管理最為明顯的案例莫過于紅日阿康。該公司總經理徐輯孟介紹由于企業(yè)性質是外國資本入股老牌國企員工考核機制及管理層決策機制均相對較落后在2008年金融危機中險些倒閉。2009年初該公司實施改革:在制度上建立了“董事會決策授權、管理層全權執(zhí)行、董事會對執(zhí)行結果進行監(jiān)督和驗收”三權分離、各負其責、職能清晰、責任明確；在成本上進行了噸肥噸氨的包干制讓生產線所有人的工資跟績效掛鉤。這一新管理模式提高了員工積極性2010年生產任務完成預算的109%銷售完成預算的102%。 史丹利公司總經理高進華也甚為看重。他表示也許對規(guī)模較小的企業(yè)創(chuàng)新管理的效益可能不是十分明顯但對規(guī)模較大的企業(yè)不斷創(chuàng)新管理模式必不可少。 高進華介紹由于規(guī)模擴大公司招聘了20多名工作人員專門負責訂單管理但即便如此銷售旺季工作人員仍顯不足從而出現遺漏訂單、延后處理訂單等問題。 但從去年開始史丹利投入1200多萬元從德國引進世界第一的管理軟件SAP系統(tǒng)對公司業(yè)務訂單實施電子信息化管理同時還將公司的資金流、物流及信息流合為一體大大提高公司運行效率。系統(tǒng)建成后公司的訂單管理員由20多人降至2人客戶下訂單后第二天即可發(fā)貨。 （章四平） |
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