今年是四川開元集團成立的第十個年頭。之后，四川匯力承接了開元集團中與農資營銷相關的所有業務。和全行業、全中國一樣，我們企業身處于劇烈變革的時代，在不斷探索自己的產業模式和發展路徑。 與其他行業相比，農資行業在企業管理和營銷思路方面還處于相對落后的水平。如何順應潮流進行變革，是每一家企業都在思考和探索的問題。過去十年，我們在企業管理和經營模式方面做了一些有益嘗試，取得了一些成功，也找到了一些適合自身的發展模式。
在以肥料為代表的農資產業嚴重過剩的今天，所有的企業都面臨嚴峻的挑戰。大家必須在提高對客戶服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶更多的選擇。客戶擁有了越來越大的話語權。對客戶實際需求的絕對重視，是企業發展的原則和目標。對于在肥料行業有15年以上經歷的企業管理者來說，這是一個很大的挑戰。
我們大家都起步于計劃經濟和短缺經濟時代。那時企業都拼命爭技改、搶項目，擴建廠房、更新設備，導致制造能力大量過剩，而銷售和供應能力很弱，為典型的“腰鼓型”呆滯式企業。這是中國企業包袱最沉重、問題最多的部分。
在市場經濟條件下，企業為了應付持續變化的競爭條件，必須具備敏捷性；實現敏捷性的重要前提是加強銷售環節和供應管理，以便與客戶和供應商建立動態緊密的聯系。至于制造能力，則應該盡量協調利用社會資源，這時的企業應該是“啞鈴型”。
與其延緩制造環節衰落，不如扶持供應鏈的增長。供應鏈管理是大部分企業最薄弱的環節。市場的無情競爭，將使越來越多的企業家認識到這一點。如果供應鏈問題解決得好，甚至可以改善一個行業的競爭能力。各個行業的供應鏈管理差異是非常大的。供應鏈管理給人的感覺是深不可測，其實不是這樣的，我們的身邊每天都在發生著關于供應鏈的故事。
建一套供應鏈管理體系
今天的中國肥料業，從產量上是絕對的全球第一，但企業實力、產品競爭力都無法與國際大企業相提并論。其關鍵就是供應鏈管理方面存在巨大的問題。
中國企業已經太長時間沉迷于低成本陷阱中，大家習慣于把低成本當作競爭的不二法寶。這樣的結果，就是對內壓縮人員和管理成本，對外采購時將價格高低視為首要因素。
企業生產的根本目的，就是用更低的成本、更高的質量、更便利的方式滿足消費者不斷變化的需求。當前企業競爭是在全球范圍內進行。一般企業的生產經營過程可以分解為原料生產、產品設計、各級采購、倉儲運輸、訂單處理、批發銷售及零售等連續的環節，這就是供應鏈過程。而企業的競爭力，就表現在供應鏈管理體系的差異上。
在企業發展的十年里，我們做的最重要的工作之一，就是建立了規范的供應鏈管理體系。
從2009年開始，我們建立起以財務系統、供應鏈管理系統、銀企互聯等為核心的ERP系統。這套系統建立在信息技術基礎上，可以從供應鏈角度優化企業資源，為企業決策層及員工提供決策運行手段。
在ERP系統的基礎上，我們聘請專業團隊針對公司實際研發了18種報表系統。通過這些報表系統，各層級的決策者隨時可以查看各種數據分析。例如，我們可以迅速地知道哪個品牌的肥料、哪種類型的肥料的利潤率最高，它在我們整個利潤中所占的比例。我們還可以對資金使用效果、銷售成本進行分析等。
為了建立這套系統，我們做了多年基礎工作，經歷了非常痛苦的時期。最痛苦之處在于：這套信息化管理系統對企業人員素質是一種挑戰。大家都知道，肥料行業從業人員一直是經驗派，說起具體的產品推廣、網絡建立，大家都有自己的辦法，但對于信息化管理系統就缺少必須的知識背景了。接受這樣的信息化管理系統，需要他們認真地學習和不斷地實踐應用。新的管理系統，對于所有員工的計算機應用和數據處理能力提出了很高的要求。為此，我們在人員選擇和配置上要作調整，對員工進行了很長時間的專業培訓。
現在，這套系統的價值也得到了充分體現。充足的數據積累成為日后公司決策的重要依據。銀行和投資機構也可以隨時通過這些數據系統了解我們的經營情況，因此為公司提供貸款和投資都很放心。我們也希望未來與上游供應商緊密合作的時候，能夠讓合作伙伴實時看到我們每一個站點的購銷存和價格情況，換言之，工廠可以把我的銷售點當成他自己的銷售點。
做一個集團公司“資金池”
農資行業的資金門檻相對較高。與很多國有大中型企業相比，我們在資金方面完全沒有優勢。在集團起步的時候，我們主要在考慮如何更好地把有限的資金高速流轉起來，提高資金的利用效率。
事實證明，關于努力把有限的資金高速流轉起來、提高資金利用效率的思考和實踐非常重要。這對于處在起步時期的公司發展非常重要。更重要的是，這個資金池模式對于我們2009年建立供應鏈管理體系有很大的啟發作用和參考價值。
由于是財務人員出身的管理者，我對于資金的管理具有較高的敏感度。我在考慮，集團的資金管理究竟該用什么方式，是讓各省的分公司獨立核算，賦予其資金定價、資產配置的權限？還是以“集中、集約、調控”的工作思路建立資金池，統籌兼顧？經過反復的研究，我們認為資金池有兩個明顯的好處：提高資金靈活度，比如突然接到大項目，可先用資金池；降低集團的資金成本，提高利潤。
目標明確了，具體就是如何操作。在與銀行打交道的過程中，我們借鑒銀行的管理辦法，摸索建立起了自己的資金統籌管理模式。
具體操作是：總部設立資金池，收支實行兩條線管理。各地分公司的辦公成本和營銷費用等支出，由總部通過銀行的固定賬戶統一支付；而銷售收入則先進入分公司賬戶，再通過銀行的24小時及時歸集制度，每天歸集到總公司的資金池中。這種管理模式首先有利于總公司考核各分公司的固定支出，確保資金安全，同時也能降低資金運作的成本。
一方面，資金池相當于一個蓄水池，可以匯集所有分散的資金，在公司運作中更有利于集中力量辦大事，避免浪費。另一方面，資金池也能讓資金快速轉起來，這對資金流相對緊張的企業來說非常重要。
發展初期，我們的資金比現在還要緊張，但在資金池管理模式下，一年資金周轉率最高可以達到11次。也就是說，1億元的資金在這種周轉速度下可以起到11億元資金的作用。
現在，隨著公司規模擴大，行業競爭加劇，市場銷售周期延長，資金周轉的速度有所下降，但在這種資金統籌管理模式下，公司資金年均周轉率也能維持在8～9次，平均一個半月左右的時間資金就能周轉一次。
筑一道安全經營防火墻
2008年全球金融危機在中國資本市場曾激起了一次關于制造業走向的大討論。我比較贊同中國臺灣著名學者、經濟學家郎咸平當時的一個論點，就是中國制造業將進入衰退期。他認為，在美國經濟開始衰退后，中國不僅面臨國際金融危機沖擊，還存在匯率及成本上升、宏觀調控等諸多問題，這些因素都沖擊著中國的制造業，造成投資、營商的環境極度惡化。他還預測，在金融風暴后，歐美進口減少，過剩產能將對中國制造業形成更大的沖擊。
事實證明，郎咸平的部分預言在后來得到了印證。2009年，中央啟動4萬億元投資計劃，大量資金涌入市場，雖然刺激了經濟的快速增長，但在一定程度上也助長了部分行業的產能過剩。化肥制造業也是產能過剩的重災區。那兩年，各處工廠開始擴建，產能急劇膨脹。
我們當時的判斷是，化肥生產企業多為中型規模，大規模擴建的結果將導致產能迅速膨脹，而在市場需求基本飽和的前提下，未來產能過剩將加劇市場競爭。作為一家農資貿易企業，公司在制造產業更不具優勢。那時候，我們在湖南、寧夏、四川的氮肥企業還是賺錢的，但技術水平都處于中下游，未來在市場競爭中被淘汰的風險比較大。
我們這個判斷與后來果斷的行動，在當時并不為大家所認可。但我們是有信心的，因為我們建立了很多為企業提供決策依據的專業部門，這些部門成為企業方向決策和日常管理的防火墻。
在信息化時代，肥料、原料行情瞬息萬變，信息的收集和管理是企業防范市場風險的一道防火墻。我們早期就成立了行業信息部，由專業人員專門收集、研究信息。我們把信息分為三大類，包括化肥行業信息，煤炭、天然氣和硫磺等相關產業信息，以及國內外經濟形勢等宏觀經濟信息。企業發展決策離不開這些信息，因此對信息分析人員的要求比較高。現在公司信息研究工作的核心人員共有兩位，要求每周都要做行業分析。對信息的整理、分析，我們有一套嚴格的規范和標準，分析報告寫得好不好，還有一套相對合理的評判體系。
基于對信息的收集、分析，我們還設立了企業發展部，專門研究行業發展趨勢，評估各種投資的可行性，為企業發展提供決策依據。我們針對氮肥、磷肥、鉀肥和復合肥四個產品板塊分別設立了項目組，各個產品板塊的項目總監在相關產品業務審核時負責評估和決策，通過這種細致的分工，讓專業人員來決策每次采購是否必要、價格是否合理、時機是否合適等，在一定程度上防范市場風險。
近兩年，隨著應收賬款增加，為了降低未來出現部分收入無法兌現的風險，我們借鑒銀行對客戶評級的辦法，對客戶進行信用評級。信用評級不同的企業享受不同的授信額度，這樣可以進一步防范公司營銷的系統風險。
十年來，規范的經營管理模式，使企業沒有遭遇大的風險，即便在全球金融危機爆發的2008年，企業在統一指揮下，盈利水平依然不錯。
隨著中國農資產品在全球份額的增大，中國農資企業的發展也開始有了國際化的視野，很多企業都面臨國際化的發展空間。按照現代化企業管理架構建立完整、規范的財務、管理系統，才能得到國際市場的信任，從而順利躋身國際市場。
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