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        隨著土地流轉速度的加快，農資市場競爭越來越激烈，在這樣一個“大魚吃小魚”的社會，經銷商，你甘愿被淘汰嗎？事實證明，只有成為王者、領導者，經銷商才會有話語權，才能擁有更多的資源與機會。

1、一般首先是依靠某一個品牌的在當地市場的起勢，形成規模性占有，打造自己在當地市場影響力；

2、依靠個人魅力、實力和影響力等，通過匹配的合作方式、激勵手法等來建立、維持區域網絡持續性；

3、通過增加品牌、品類、品種等方式，進一步強化在區域市場地位與控制權；

4、通過買店、伙伴經營、稀缺性、競爭性資源占有，打造渠道壁壘；

5、建立自營網絡，形成核心競爭優勢；

6、對渠道進行精細化、制度化、信息化、平臺化等管理；

7、建立商業品牌形象，以服務體現價值。

案例分享：縣級王是如何煉成的呢？

在中國酒水渠道激烈變革的年代，能在一個縣級市場做出4000萬的銷售業績的經銷商并不多見。四川西充縣華星商貿公司總經理楊汰霖就是并不多見的一員。由于在當地的影響力和名聲響亮，同行送給他一個 “縣級王”的綽號。那么，縣級王是如何煉成的呢？下面以酒行業為例，引領大家如何做區域之王！

1、用知名產品打通渠道

對于一個沒有背景的人來說，成功除了機遇，更多是靠智慧加勤奮。10年前，也就是2001年，當時楊汰霖在該縣棉麻公司某部門的副食品門市部上班。國營企業改制的風潮吹到了西充縣，棉麻公司進行了改制。楊汰霖就離開了棉麻公司，充分利用自己在副食品門市部的人脈關系，自己注冊一家酒類銷售公司。

很快，楊汰霖注冊的華星酒行問世了。可賣些什么酒呢？楊汰霖發現，在當時的情況下，要想把生意做好，沒有走貨量大的名牌產品是不行的。可在一個小縣城里，做名牌白酒，其相對較高的價格決定了上不到量，資金利用率比較低，對下一步的發展不利，想做上量的名牌產品，只有做啤酒了。

于是他找到重慶啤酒集團的業務員，開始做二批分銷起山城啤酒。 當時很多酒水經銷商都是坐在家里等客上門，楊汰霖覺得“坐”太被動，等客戶主動來選擇自己不如主動出擊服務客戶。于是他經常去一些生意好的酒店，看他們產品銷售得差不多了，主動聯系負責人，問是不是需要馬上送貨……

在當時缺乏服務的大環境下，楊汰霖的服務博得了大家的好感和信任，一些酒店也開始和他建立了合作關系。很快，楊汰霖分銷的山城啤酒銷量節節攀升，重啤集團有關人員也看到了楊汰霖的沖勁和潛力，將西充縣的總代理權交給了他。

有了好產品，楊汰霖的干勁更足了。但他并不滿足僅對西充縣城市場的占有，通過擴大營銷隊伍，拓寬銷售網絡，用山城啤酒這張“名牌”，很快將自己的網絡渠道鋪到了縣轄的區、鄉鎮市場。

2、三大措施解決終端困惑

客觀地說，楊汰霖之所以在當地做得如此出色，除了觀念上比競爭對手新一些，善于思考和總結也是成就他“縣級王”地位的秘密武器。

通過幾年的運作，華星公司在當地餐飲終端的優勢越來越突出，但楊汰霖卻感覺自己的利潤在“縮水”.“當時西充縣的酒店也開始要收進場費、促銷費等等，我們進的酒店多，這筆費用就很大，有時運氣不好，還會遇到逃單的情況。”楊汰霖在實踐終端營銷的過程中，也遭遇到了“終端困惑”之苦。

但要想成為當地數一數二的經銷王，不做終端是不可能的，怎么辦呢？

楊汰霖在實踐中摸索出了幾種解決辦法：

首先，通過產品組合，降低終端費用。

在西充，楊汰霖代理的山城啤酒成為當地最強勢的啤酒品牌，也就是說，只要是餐館酒店，都有這個品牌的啤酒。楊汰霖想到了產品配搭進店的方式，引進了白酒和紅酒等品類，豐富了直供產品的內容。

“大家都知道，啤酒利潤不高，靠的是規模效益，我利用這個渠道上了白酒、紅酒產品，這些就是利潤產品了，可能銷量沒有啤酒大，但是利潤卻比啤酒高，我們只能用增長的利潤部分去彌補終端費用透支部分，這樣降低費用風險。”楊汰霖總結道。

楊汰霖借啤酒拓展開的渠道經營的白酒產品香滿樓、瀘州御酒等，已經成為在2007年公司業績最好的產品，這也證明了當初楊汰霖的選擇無疑是正確的。

其次，與終端的合作方式多樣化。

現在，楊汰霖的華星酒行直控了西充縣85%的餐飲酒店，而據記者所知，西充的進店費金額在4-8萬元一年，這筆資金對縣級經銷商來說，壓力是很大的。

而楊汰霖一開始也是覺得有壓力，為了把這筆錢用到實處，他對西充的酒店進行了細致地評估，“如果是本地人開的店，房產也是老板自己的，我們費用就多交一點，因為這種情況的店‘逃單’的可能性不大，建立穩定的合作關系對我們雙方都有利；

如果是外地人來開的，或者房子是租的，我們就會提出另外的合作方式。比如，少交或者不交進店費，但是提高銷售返點額，酒在店中賣得多，酒店老板的提成越多。而我們也少了些風險。”楊汰霖說。這種方式將酒店和商貿公司進行了利益捆綁，易于實現共贏。這對于當地的強勢品牌來說，不失為一種好的合作方式。

最后，加強對終端動向的掌握。

做終端酒店，如果工作不細，人員不勤，注定是要失敗的。楊汰霖深知這一點，因此他對營銷團隊提出了“崗位責任”要求。業務員除了每周幾次到酒店拜訪、理貨之外，還要隨時觀察酒店的銷售情況、店主的變化等等，一旦生意清淡，或者店主多日不到酒店來，楊汰霖和相關人員都要分析原因，通過控制供貨量、催討結款等方式，將可能出現的逃單風險降到最低。

3、做深做透做全渠道

一般來說，做到區域老大的經銷商，幾乎都是在各個渠道同時開展業務，因為只有這樣才能將產品的覆蓋率和占有率提上去。但如何才能做深做透做全渠道呢？楊汰霖的回答很簡單，只有一個字--細！

楊汰霖首先是將銷售區域細化。他將西充縣城區劃出4個部門，主要負責餐飲酒店的管理、配送等業務的有一部門和二部門；夜場、團購業務則單列出來由三部門負責；城區的批發渠道干雜店、超市則由四部門負責。

完成了城區的業務劃分之后，又將區鄉的業務進行細分：啤酒因為量大，涉及各鄉鎮網點多，華星酒行專門成立了一個部門去管理；為了大力拓展農村市場，華星酒行積極爭取到了承辦“萬村千鄉”工程的資格，這對于完善華星的網絡、深入拓展農村市場不無益處。

經過幾年的努力，華星商貿已經成為該縣名副其實的千萬大戶、網絡大戶和終端大戶，縣級經銷王者。

事實上，很多東西都是相通的，無論是酒行業還是農資行業，經銷商要想不被淘汰，就必須成為區域之王。