渠道深耕沒有錯，減少經銷商層級也沒有錯，多渠道經營，做增量……都沒有錯，但是為什么反應到渠道層面就那么慘烈？也許以下幾個案例能告訴我們答案！ 案例①
殺伐果斷：換掉拒絕增量，心有旁騖的經銷商
某企業在某縣換掉了其合作比較久的、曾經的、優秀的經銷商，原因是該經銷商連著幾年沒有增量反而下滑。
大區經理追問經銷商銷量下滑原因，經銷商就說市場競爭太激烈，肥料不好賣。
若順其自然，企業將逐漸失去這個市場;若換掉該經銷商，和企業風雨同舟這么久情分猶在，好像有些不忍心。
企業深入調查分析該市場后認為，由于該市場是企業的基地市場，憑借品牌的影響力，該品牌在該市場可以有2萬噸的銷量。企業繼續和經銷商溝通，但是經銷商堅持認為銷量能達到5000噸就可以了。并且企業人員發現，該經銷商開始扶持其子大力培養其他品牌。
主打品牌尚做不大，還分出大部分精力做其他品牌!是可忍孰不可忍，大區經理決定換掉代理商。
消息傳到企業高層，企業負責領導很痛心：雖然這個經銷商曾經做得很好，但是目前他的銷量總是下滑。那可是企業的重點市場呀！如果在這里都不能占絕對優勢，何談其他地區?
于是，雖然不舍，企業還是換掉了該經銷商，并在該縣做渠道深耕，找了5個縣級代理，各個縣級代理都只負責附近的幾個鄉鎮。如此一來，當年，企業在該地區實現了較大增長。
案例②
敲山震虎：對待有能力、有忠心、無方法的經銷商
某上市企業，在給某大經銷商做增量任務的時候，遭到了經銷商的激烈反對。
原來，企業認為經銷商去年完成5000噸，由于今年企業增加了業務人員，增加了渠道支持力度和服務力度，經銷商至少能夠完成6000噸的銷量。
經銷商一看到任務量就氣炸了，經銷商認為，企業只認增量，不考慮實際情況，定的增量根本是無法完成的任務。
經銷商說，“你們這些個企業，只知道增量、增量，任務量每年都要按比例上升，也不管我們能否完成，這個活兒沒法兒干了。”
本來劇情發展到這里，應該是業務經理和經銷商開始臉紅脖子粗地據理力爭，然后給經銷商降些任務量。
豈料畫風陡轉，大區經理將該品牌在該縣二級網點的增量以及預訂貨單放在經銷商的面前。大區經理輕聲問，“你說能否完成企業定的任務?”大有若你不愿意做，他就換別人的架勢。
原來，企業早有準備，已經在該縣做過摸底預訂貨。
看到預訂貨單，經銷商冷汗淋淋，“您說什么就是什么吧，增多少您說了算。”
案例③
釜底抽薪：扶持對手與冷藏品牌的經銷商打擂臺
某經銷商不想賣某企業的貨了，經銷商認為企業在當地取得這樣的成績全因為他的兢兢業業，否則怎么可能推的開?現在企業支持力度這么小，有什么干頭兒?想換個其他廠家做，也是手到擒來，那個品牌給的政策也好，返利也多，利潤也優厚。
于是，經銷商就想甩掉企業，但是經銷商有思量，不能直接翻臉，先進點貨穩住企業，把新品牌推開了再攤牌，這樣競爭就小些，新品牌也容易占領市場。
想法不錯，但是對于經常在市場轉悠的企業而言，瞞天過海太困難。
企業的業務經理是個勤快的，感覺該經銷商前期零散進了些貨之后，再也沒動靜了，也不見市場推廣。就去倉庫一轉，好嘛，那些貨都在倉庫最里面堆著吶。而門面的好位置卻被一個新品牌占據，還有不少的宣傳單頁和物料，還有什么不明白的。
業務經理臨時跟本來關系就不錯的毗鄰的規模較小的經銷商聯手，沒兩天新的代理商就開始搞活動了：店招、彩旗、拱門、單頁搞得轟轟烈烈，企業高調宣布更換代理商。并且將政策都傾斜到新經銷商手中，還派了兩個業務員幫助分銷。
本來該品牌已經在當地推開了，并且該經銷商對于零售商的把控能力較弱。零售商看到廠家以及新店的政策更好，很多都去對面進貨了。
雖然有些倉促，但是卻有驚無險。該業務經理說，幸虧和縣里做農資的關系都比較好，否則真不知道該怎么辦。
這些其實并不是偶然事件，換掉代理商，這在市場上可能算不上新聞。因為廠家殺經銷商，經銷商甩掉企業的戲碼，幾乎每天都在上演。企業發展了，對于跟不上企業思路的、心有旁騖的經銷商，當然不能無限量容忍，局部清洗也在所難免。但是殺經銷商，對企業來說也是很難受的一件事兒。若非不得已，誰想大動干戈?!
第①②③案例總結
對于案例1和案例3中的經銷商，企業的容忍度估計是最小的。案例1不但對主打品牌沒有增量的企圖心，還將重心轉移到其他品牌上面，在企業要做大區域市場的當口耍花腔，被企業忍痛換掉也算正常。
案例3中的經銷商更是試圖冷藏品牌，用新品牌李代桃僵，不料這一計又被企業施予經銷商的身上。企業動作也算快，若季節結束才發現，那損失可就大了，新品牌鋪開了，還有此品牌什么事兒。
案例2中的經銷商雖然對增量有抵觸，但是對品牌的認同感仍在，自身的能力也有。所以企業用幫扶和打壓并用的手法，既又敲打又有拉攏，從下而上做工作，保障經銷商的積極性，也保障企業的區域增量。
上述三個案例，其實也不能說企業處理手法的好壞，不同特性使之然。殺伐果斷是因為經銷商沒有繼續合作的可能——拒絕增量，心有旁騖;敲山震虎是因為這個經銷商還值得幫扶——有能力有忠心無方法;釜底抽薪是因為經銷商踩了底線——暗地里冷藏品牌，欲接新品替代。人心散了，隊伍就不好帶了，所以，只要廠商的心還在一處，企業一般就不會放棄。
案例④
李代桃僵：廠商混戰的兩敗俱傷
某企業，也是要渠道深耕，但是橫亙在中間的一個某大經銷商，讓該企業大區負責人很頭疼。
該經銷商是市級代理，地盤太大了，當然銷量也可觀，屬于萬噸級經銷商。企業大區負責人一直認為，該地區應該會有更大的銷量，但是仔細審視了周遭的經銷商之后，好像也沒有發現更有能力的經銷商。
怎么辦?渠道深耕的背景下，任其繼續坐大?倒也不是不能讓其坐大，問題是廠商齟齬日久，大矛盾沒有，小矛盾不斷。
大區負責人輾轉很久下了決心：不能撕破臉，但也不能任其坐大，并且此大商業未必有繼續坐大的能力，若屆時此市銷量不增，企業自然認為大去負責人能力欠佳;該市雖然沒有幾個特別強的經銷商，但是找幾個負責一個縣甚至幾個鄉的應該沒問題。
大區負責人暗示經銷商主動要求縮小品牌代理區域，未果，就自行在該市找了幾個經銷商分別代理該市的幾個縣區。該大商知道之后就質問大區負責人，為什么不經同意就將幾個縣的代理權劃走了。
大區負責人回答，那沒辦法，現在企業在全國的政策都是這樣，怎么可能讓一個經銷商經營那么大的區域。
雖然意難平，該大商還是接受了這個意見，好在手里還有幾個縣的代理權，先做完這個季節再說。
孰料，事情又起波瀾。
某日，大商陸續接到一些零售店主的電話：“為什么這幾次的訂貨會都不見你來呀，忙什么呢?”該大商了解之后才知道，大區負責人見找不到合適的代理，就想扶持大商的一個業務經理做代理，取代該大商的經營權。
大商對于員工并沒有苛責，誰不想往上走?但是對于大區負責人和員工二人李代桃僵的做法很氣憤，不讓代理了直接說就行，何苦做這些下作事兒!大商直接撂挑子不干了!告訴其零售商，以后不再做這個品牌的代理了，以后會做其他牌子，服務照做，會保障零售商和農民的權益。
當年企業新代理的業務很慘淡，才上千噸的銷量;該大商也大病了一場，然后忙碌于挑選品牌中：兩敗俱傷。
開始選經銷商，選品牌之初，誰會想著后面的故事?
但是，實時便是如此，商場就是沒有硝煙的戰場。廠商之間不只有甜蜜的攜手，還有相愛相殺的糾結。曾經相攜共進的伴侶，轉眼就分崩離析。談不上和平分手，好像廠商關系中很少有還是朋友的說法。
第④案例總結
案例4中的企業過于急切了，其實即便是渠道深耕，也需要具體分析，沒有能力沒有實力的經銷商自然鐵腕換掉。但是案例中大商在當地已經是一個品牌了(產品好，服務佳)，況且基本上只做該品牌，忠誠度還是可以的。銷售額也不少，何苦非要換掉。做好溝通分出去一些區域也無妨。退一萬步講，即便是換掉也不能如此激烈。
廠商分崩離析對雙方都是大損失：廠商鬧成這樣，大區負責人也沒料到。原本想扶持的業務經理在大商那里是把好手，但是自己負責起來卻不是那么回事兒，白白耽誤了一個季節;大商短時期找不到合適的代理品牌，同時也意識到目前的經營模式需要改變了，否則銷量和利潤率都不容易更上一層樓。
若是溝通之初，廠商都能料到結果，能想通最后想通的道理就好了。可惜，大多數事情，我們都只能猜出了開頭，卻猜不到結尾。據說，大商經過試錯之后，恢復元氣，企業在該地區卻沒有恢復，仍在頻繁的更迭代理商中。
（農資市場網）
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