節選自作者新書《農資營銷實戰全指導》 “路有多好，車就有多快！”渠道質量決定銷售能力，這是毋庸置疑的。本章從農資渠道類型與特性分析和一般的渠道建設和優化策略要點，導出深度營銷From EMKT.com.cn模式下的渠道運作模式，并闡述具體的思路、策略和方法。 一、農資流通渠道類型與狀況 （一）傳統農資流通渠道 傳統農資經銷商是農資經銷商中最大的群體，也是目前農資流通的主渠道，這是由地域廣闊、散耕散種為主的農業生產特點決定的。單說種植類農資——農藥、種子、化肥，全國按照3000縣、區算，每個縣、區每個品類按照各有10個經銷商計算，全國就有10萬個種植類農資經銷商。 早期的農資經銷商大多以供銷社、植保站等部門下崗、停薪留職的職工為主，后期進入者都以“掛靠”形式經營。國務院〔2009〕31號《關于進一步深化化肥流通體制改革的決定》也撕下了大多數農資經銷商“偽國字號”的面紗。 最近2~3年內，很多返鄉農民工加入農資經銷的大軍，傳統農資經銷商隊伍越來越龐大，同時，大部分實力弱小的農資經銷商生存狀態越來越惡劣了。 在小經銷商不斷涌現和消亡的過程中，一批跨區域、多品類經營的大流通商涌現出來，逐漸成為區域市場流通的主力軍。例如，安慶盛豐、河北天強、洛陽雅良等。這些優秀的經銷商把傳統區域性經銷商的地緣背景、貼近區域的推廣服務、廣而深的客情關系、綜合信息反饋能力、多品類分銷規模性、渠道融資功能、組合配送與倉儲功能等優勢充分地發揮出來，再加上常年積累的、豐富的行業經營經驗，在區域市場的優勢越來越明顯，經營區域也越來越大。 例如，每年銷售旺季時，天強公司都會出動幾十輛車，對各縣代理網絡渠道、對幾個主線品種，在每個鄉村發放十幾萬張宣傳資料，分裝幾十萬份樣品，贈送給老百姓試用，促進單品上量，效果很好。經過多年的基層網絡建設，天強公司的終端網點已經超過了2000多個，基本上實現了核心幾個縣、區村村覆蓋的目標。 （二）農資連鎖經營企業 從2003年德隆集團攜巨資大舉進軍農資市場，并聲稱五年之內要在全國建成一萬家連鎖店開始，行業內企業對農資連鎖的探索就沒有停止過。例如，由經銷商發起的千村植保、中誠國聯（春花益農）等活動，由制造商發起的喜洋洋（安徽華星）、紅太陽（南京紅太陽）、惠萬家（江西正邦）等活動。2009年3月17日，財政部、商務部等八部委聯合公布了《關于完善農業生產資料流通體系的意見》，提出構建多元化、連鎖化的現代農資流通體系，并提出了培育若干家銷售額超100億元的大型農資流通企業等具體目標。雖然，政策是指引性的，但也肯定了農資連鎖的經營方向。 時至今日，大多數農資連鎖企業仍普遍處于“叫好不叫座”的狀態。筆者認為，要建成農資連鎖體系，門店經營權、產品控制權、農戶話語權必有其一，否則不可行。 看看其他行業，蘇寧、國美、家樂福、沃爾瑪等連鎖經營企業控制著門店經營權、產品控制權，并以價格“綁架”了消費者話語權；7—11（7-Eleven）等便利連鎖店利用產品特色、便利性、購物環境等因素“掌控”了消費者話語權。 從這個邏輯看現在大多數農資連鎖企業，門店經營權屬于傳統終端，由于產品資源有限，企業的產品控制權比較弱，對終端農戶缺乏有效的服務，或者說比不上終端門店“土專家”提供的服務，所以，企業也“掌控”不了農戶話語權。如果直營終端，就可以擁有門店經營權、產品控制權，但是，算一下成本，就知道不劃算了。 一個面積100平方米以上的鄉鎮門店，再加上倉庫，房租至少1.5~2萬元左右；加上兩個員工薪酬及其他人員相關費用至少也有10萬元；加上配送、工商、稅務、辦公其他雜費，總計費用至少20萬元。如果按照農藥25%的毛利（考慮敵敵畏、殺蟲雙等大路貨，這是很難做到的），銷售額40萬元、毛利10萬元，復合肥500噸，每噸毛利200元，毛利10萬元（這也是很難做到的），毛利加在一起才20萬元。如果做到這些，可以說這個終端非常優秀，幾年甚至十幾年經營才有少數終端可能做到。 從這個分析結果來看，脫離傳統渠道運作農資連鎖企業是行不通的！唯一可行的就是以區域優秀經銷商為母體，從區域連鎖店做起。單獨的制造商做不起來，產品資源太少的流通商也做不起來，不能以“產品+服務”的力量“拴住”農戶的廠家也做不了，這就是千村植保、中誠國聯、喜洋洋、紅太陽等連鎖企業做了幾年仍然沒有大的起色的原因。 現在，中農、中化等流通巨頭、準確說是貿易巨頭開始進入農資連鎖領域，并且它們自有和鎖定了足夠的產品資源，也有這個資金實力，但是，以這些企業的管理成本，很難保持零售價格有競爭力。況且，以這些企業的央企文化，進入競爭激烈的農資零售領域，是很難做好的。還是那句話，“強龍不壓地頭蛇”，可以想象，在眾多終端惡意沖貨、砸價的亂拳下，這些企業很難經營下去。 二、傳統農資流通渠道特性分析 雖然農資連鎖是一條重要的農資流通渠道，但是，大多數農資連鎖渠道是依附傳統渠道的，或者說由傳統渠道改造成的。從目前的情況來看，農資連鎖也不是現在農資流通的主渠道，因此，下面我們重點研究一下傳統農資流通渠道。 （一）傳統農資流通渠道的特殊性 第一，渠道價格競爭非常敏感。 由于農民對價格非常敏感，并且，有很強的詢價習慣甚至虛低報價，因此，農資產品有一個很明顯的螃蟹現象，就是“一紅就死”。怎么死的，一火了就亂價了，就沒有終端愿意賣產品了。當年，拜耳銳勁特多么有效、多么火，說死就死。杜邦康寬沒有重蹈覆轍，一上市終端就平進平出，堅持利潤靠零售價格的返利，就是這個道理。 第二，渠道服務功能非常重要。 現在農村主要的農業生產者是留守人口，他們需要農業科技服務，只有終端商能做到，廠家是不可能做到的。 第三，渠道反控能力非常強大。 出于服務、賒銷、規避種植風險的考慮，農戶一般選擇熟悉、臨近的終端。農民的潛意識就是“跑了和尚跑不了廟”，這種狀況反過來就是終端店、經銷商對上游企業具有較強的反控能力。雖然經銷商與廠家博弈通常是“竹竿打狼兩頭害怕”，但是，經銷商的選擇往往很多，很少有廠家、品牌對渠道擁有絕對話語權。 （二）好渠道的狀態和標準 好渠道可以從質量性、可控性、彈性三個維度來評估，具體評價要素和標準如表4-1所示。 表4-1 好渠道的評價要素和標準 評價維度 評價指標 評價標準 渠道質量性 優秀經銷商占有率 這是整體評估渠道質量的指標，優秀經銷商數量多、所占的比例大，渠道質量就高。具體從經營理念、銷售規模、終端網絡質量、資金實力、物流配送、隊伍能力等六項主要指標評定 終端網絡質量 從終端合理覆蓋率、優秀終端覆蓋率，以及終端主推和專推比例三個層次依次遞進評估區域市場網絡的質量，這也是網絡建設的基本節奏 渠道可控性 價格保護 價格體系維護能力是維系渠道穩定、發展的基礎，渠道各環節利潤合理性是評價價格保護能力的基本標準 竄貨控制 竄貨通常伴隨著砸價，這是造成價格體系混亂常見的、主要的原因，用良性、惡性和自然竄貨三個標準評定 行為協同 它是商家配合廠家市場活動和運作要求的意愿程度，可以從資源投入、積極性兩個方面評估 渠道彈性 網絡張力和深入能力的平衡 它是兼顧網絡有效覆蓋和終端質量提升的能力。用局域市場的占有率評估網絡有效覆蓋，用對終端網絡優化調整的可行性評估終端質量提升能力 能及時升級與調整 用時效性評估終端網絡優化的能力 三、渠道建設的策略與節奏 建設渠道好比修路，先修土路，再修石子路，最后才能修板油路。沒有經歷土路、石子路的修建過程一定修不出持久、耐用的板油路。渠道建設也是一樣的，從市場空白階段到市場發展階段乃至市場深化階段，都是不斷優化提升的過程，有了基本的網絡才能精耕細作。這個過程的具體策略和節奏如下。 （一）市場空白階段——抓機會（區隔鋪貨） 此階段渠道運作的關鍵要點是“產品”、“速度”。利用產品資源本身的能力，諸如品牌、利潤、功效等，迅速構建基本的網絡，讓產品順利入市。 此階段渠道運作的典型特征是“快銷厚利”、“積累資金”。在這個階段，渠道大量壓貨比較難，也沒有意義。資金占用量太大，渠道壓力就越大，工作配合就越差，經銷商為了出貨導致價格體系不穩定，渠道成員賺不到錢，產品市場壽命就長不了。終端處于“少進、快銷、高利潤”的狀態，市場就有發展的機會。況且，價格“高開低走”也是合理的，也是市場運作的規律。此階段終端數量不是最重要的，關鍵是終端都是活的。 （二）市場發展階段——搶地盤（優化網絡） 此階段渠道運作的關鍵要點是“客戶”、“廣度”。經歷了市場空白階段，有了基本的“活網點”，接下來就要建立基本的網絡架構，提高鋪貨率和市場覆蓋率。
此階段渠道運作的典型特征是“跑馬圈地”、“構建網絡”。在這個階段，渠道成員看到了確切的“錢景”，也有了加入的意愿。同時，也能做好擴展渠道的準備工作，諸如，與經銷商的磨合、目標終端的選擇與評估、合適的產品組合、合理的價格體系等工作。 （三）市場深化階段——占資源（掌控核心） 此階段渠道運作的關鍵要點是“結盟”、“深度”。搭伙做生意是不能長久的，合伙做企業才可能做大，密切合作做事業才能做大。在構建的基本網絡的基礎上，深化與渠道的合作關系和模式，渠道才會投入更多的資源和精力，市場才能做實、做大。 此階段渠道運作的關鍵特征是“戰略聯盟”、“深化關系”。廠家要與經銷商結成“戰略聯盟”，與終端“深化關系”。 四、深度營銷下的渠道模式 從市場發展階段到市場深化階段，深度營銷實施的深度也是逐步遞進的。按照廠商協同的深度，深度營銷的渠道模式大體上有“助銷體”、“廠商一體化”和“合資公司”三種模式，如圖4-1所示。一般來說，三種模式是一步一步走過來的，就像從戀愛到結婚，直接運作“合資公司”成功的概率很低。 圖4-1 深度營銷的渠道模式演進階段 （一）“助銷體”模式 “助銷體”模式是相對于“高端放貨”模式而言的，簡單地說，“助銷體”模式就是協助經銷商建網絡、協助終端有效出貨，這是深度營銷最基本的市場運作特點。 模式適用條件：有一定的網絡數量和布局，經銷商配合意愿高。要說明的是終端數量少也可以做助銷，但是，人力、物力利用率低，效果有限。一般來說，“助銷體”模式在市場發展階段才采用。 模式操作要點：一般來說，“助銷體”模式操作首先從有效的市場推廣和拉動入手，然后才是網絡優化。只有有效的市場推廣和拉動，終端才能有效出貨，才能增強終端合作的信心，才能深化與終端合作的關系，才能識別終端優劣，從而有的放矢地優化和提升終端。 （二）“廠商一體化”模式 在“助銷體”模式階段，一般來說，廠商合作或者說要求經銷商配合的方式更多的是“一事一議”，那么，進入“廠商一體化”模式階段，廠商合作要有長期規劃，做長期投入預算，一般以年度為基準。“助銷體”模式是交朋友，更多的是談眼前的事，“廠商一體化”模式是談戀愛，彼此深入觀察和磨合是為了將來更好地發展。農資行業“廠商一體化模式”主要內容如圖4-2所示，限于篇幅不具體介紹。 圖4-2 “廠商一體化”模式圖解 模式適用條件：在“助銷體”模式成熟后，可以逐步進入“廠商一體化”模式，換句話說，“廠商一體化”模式是“助銷體”模式的升級。就好像從交朋友到談戀愛的過程沒有明確的條件一樣，只是雙方在心理上、行動上更密切、有所變化。 模式操作要點：如果說“廠商一體化”確切的標志就是“廠商一體化“模式圖解的內容，雙方的主要責任很明確，雙方投入的資源很明確。一般來說，實施“廠商一體化”一定要以廠家主動為主，商家主動為輔，最后大家共同主動，利益均沾。另外，在運作過程中，雙方的有效溝通是非常重要的。廠家要建立公司、大區級經理、區域級經理三級有效的、組織化的溝通體系，保證模式內容得到規劃、落實和保證。 （三）“合資公司”模式 成立合資公司的目的是讓經銷商安心做品牌或掌握區域經銷權，從而更加放心地運作，使廠家和商家協作更順暢。 由于工商、稅收造成利潤損失等原因（農資經銷商大都是按照個體戶納稅，很少有完全按照公司納稅的），廠家和商家很難成立真正的合資公司運作市場。即使成立了合資公司，實體經營也沒有或很少從合資公司過賬。因此，可以給予經銷商長期品牌經營權、區域經營權，讓經銷商安心、放心，這就是“類合資公司”模式。 農藥行業很多經銷商運作很多品牌產品，除了考慮網絡合理布局、多品牌組合獲得的利潤最多外，防止廠家過度擠壓利潤也是重要原因之一。在行業內可以看到很多年銷售額幾千萬元的大經銷商，某些知名品牌的份額很低，不是這些廠家產品質量不好，主要是有“客大欺主”的經歷，不放心讓某個品牌“一股獨大”。如果能以合資公司形式，依約定利潤率（除非經銷商自己為了搶市場愿意降低利潤率），就有可能讓經銷商放心地讓某個品牌“一股獨大”。 模式適用條件：市場具備一定的銷售基礎，廠商有一定的合作基礎，成功經歷了“廠商一體化”模式的合作階段。 模式操作要點：廠家與商家通過合資公司“綁定”關系是有風險的，即經銷商不配合、難以更換經銷商的風險，因此，在合資協議中要約定明確雙方退出的權利和標準。一般來說，退出標準中除了明確雙方協商可以退出之外，可以以銷售額、利潤率等量化的財務指標作為合資公司清算的硬性指標。
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